Figura 1. Un ejemplo del modelo culturalista de expatriación en la literatura del management.
Fuente: Harvey & Novicevic, 2001, p. 70.
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Scripta Nova |
Hugo Gaggiotti
CONICET-IAR
Recibido: 29 de junio de 2006. Devuelto para revisión: 30 de julio de 2006. Aceptado: 30 de noviembre de 2006
Resumen
Como una manera de simplificar y clarificar, el management de los Recursos humanos internacionales (en ingles, IHRM) tiende a considerar “cultura” como un hecho diferencial acorde a cada estado nacional. De allí porque, los recursos humanos internacionales, en su dimensión inter-“nacional” se consideren también inter-“culturales”. No hace falta mencionar que, desde una perspectiva social, relacionar los estados nacionales con las diferencias culturales y posteriormente relacionar éstas con el comportamiento de los individuos es algo que precisa de abundante justificación, una justificación que una gran cantidad de trabajos, en su mayoría estadounidenses, han contribuido a promover. Esta perspectiva culturalística, multinacional y administrativa, no es sólo un discurso académico, sino también un discurso de la “gestión”, que generalmente se practica en las empresas multinacionales para justificar las relaciones de poder dentro y fuera de las organizaciones. El presente artículo aborda la cuestión de la denominada “expatriación” desde una perspectiva crítica a partir de la tradición literaria adoptada por los estudios del management cultural.
As part of an attempt to simplify and clarify, International Human Resource Management (IHRM) tend to considered “culture” as differential and established according to each national state. This is why, IHRM, in its inter-“national” dimension, is also assumed to be inter-“cultural.” It goes without saying that, from a socio-historical perspective, to relate national states with cultural differences, and the latter with differences in the behavior of individuals, requires abundant justification which most works, namely American, have contributed to generate. This “culturalistic”, multinational and managerial perspective, is not only an “academic” discourse, but a managerial one, generally use in Multinational Corporations to justify power relations inside and outside the organization. The present article tackles the question of expatriation from a critical perspective towards the literary tradition on international management culture is adopted.
Salvo desde la antropología, no existe literatura científica que haya estudiado el fenómeno de los directivos de empresas multinacionales enviados a trabajar fuera de su país. A pesar de la evidente dimensión espacial de este fenómeno, no existen estudios empíricos desde otras disciplinas generalmente interesadas en la movilidad o en la dimensión social del espacio que no sean las vinculadas a la gestión de empresas. Muy pocos estudios han reflexionado en torno de este fenómeno desde la teoría organizacional. A pesar de que profusos debates teóricos sobre la globalización han estimulado el debate académico desde la sociología, la geografía o la historia social, no existen trabajos empíricos que soporten esta reflexión utilizando a las empresas multinacionales y a sus directivos internacionales como campo de estudio.
Da la impresión que la resolución práctica ha desplazado al análisis científico. Las empresas multinacionales, sin una base literaria científica relevante, han estimulado la creación del denominado management de los recursos humanos internacionales (IHRM), como resultado de las necesidades derivadas de la complejidad en el proceso de expansión de sus actividades fuera de los límites nacionales de su origen. El IHRM, como rama de los estudios del management, trata de investigar el diseño y los efectos de las prácticas de la organización de los recursos humanos en contextos internacionales, generalmente conocidos como políticas de expatriación o gestión de expatriados (Dowling & Welch, 2004; Evans, Pucik, & Barsoux, 2002; Holt, 1998; Tung, 1988). En la mayoría de la literatura de manual dedicada al IHRM, la internacionalidad se considera sinónimo de la complejidad, sin matices ni críticas.
En las empresas multinacionales, un expatriado es un empleado enviado a trabajar al extranjero. Se considera “extranjero” aquel lugar en el cual la empresa no tiene su sede central. La polisemia inducida de los términos es tan grande, la utilización de vocablos como terminología en apariencia sólo “técnica” es tan libre, que en algunos lugares, incluso se ve la necesidad de aclarar la “diferencia” entre “expatriado” y “trabajador migrante”.
“Se refiere exclusivamente al trabajador que se traslada al extranjero por necesidades de su empresa. No confundir con 'trabajador migrante'”[1].
Esta definición somera, sencilla y directa, que podríamos ver como concordante con la mayoría de las recetas de los tradicionales manuales de Recursos Humanos usados en las corporaciones, refleja sin embargo poco de la vasta complejidad que se cierne sobre el tema, complejidad que parece no haber podido ser afrontada o que se percibe como difícil de entender en la actualidad. Según un estudio entre directivos de recursos humanos de grandes multinacionales, el 85 por ciento de los encuestados no cree que sus organizaciones tengan un adecuado número de directivos internacionales capaces de dirigir las operaciones globales de sus respectivas empresas (Gregersen, 1998).
La globalización de las relaciones económicas, que se acentuó desde finales del siglo XX pero que se había iniciado en los siglos XVI y XVII, produjo un fenómeno nuevo, la expatriación de personal. A diferencia de lo que mucha literatura del management suele dar por sentado (Doz, Santos, & Williamson, 2001; Conway, 1996; (Gates & Conference Board., 1996; Holt, 1998), este fenómeno es ahora multilocal y no se produce sólo entre países centrales, en los cuales está la sede del “headquarter”, y países periféricos, en los cuales están las filiales: Actualmente es cada vez más habitual que, por ejemplo, directivos argentinos sean enviados como expatriados como resultado de “takes over” que empresas argentinas realizan en el extranjero, por ejemplo en Italia o en Venezuela; o que empresas de servicios españolas compren a su vez empresas públicas en América Latina y “expatríen” directivos para formar cuadros técnicos y gerenciales “nativos”, algunos de los cuales son a su vez re-expatriados a la sede central de sus empresas en España[2]. De hecho, la práctica más reciente ya no enfatiza la transferencia de un directivo desde las oficinas centrales a una unidad de negocios extranjera sino que, por el contrario, pone el acento en el desarrollo más general de un variado grupo con ‘alto potencial’, proveniente de distintas partes de la corporación (Kamoche, 1997). Mi impresión, a partir de un análisis preliminar de entrevistas realizadas a directivos expatriados, es que esta realidad, sin embargo, no se refleja en las prácticas discursivas que construyen la internacionalización en las organizaciones.
Tradicionalmente, el conocimiento del fenómeno de la expatriación de directivos ha estado planteado como problema administrativo, de “gestión” (Dowling & Welch, 2004). El objetivo esencial de profundizar en este conocimiento sería la búsqueda de una eficiencia similar a la de la gestión en Recursos Humanos, es decir la de hallar un conjunto de normas y pasos a seguir que pudieran replicarse como procedimiento, adaptarse a la particularidad de cada empresa y ponerse en práctica con la mayor sencillez posible con el objetivo de establecer una administración estandarizada y armonizada con el resto de procedimientos. Se supone que las empresas corporativas que consiguen manejar de manera efectiva y eficiente la gestión de la asignación internacional de sus directivos conseguirán no sólo reducir sus costos sino obtener beneficios y resultados positivos en su estrategia global. El objetivo del presente artículo es comprender los usos del significado de espacio que se desprende de la literatura del management y que suele ser usado en las organizaciones multinacionales para concebir, organizar y administrar la llamada expatriación de tal manera que permita proponer un enfoque alternativo, la idea de espacio líquido.
Un renombrado geógrafo me comentaba, leyendo este artículo, con acierto, que el concepto de expatriación resulta algo sorprendente, ya que parece referirse a algo permanente, y no a un proceso de estancia temporal en el extranjero.
En el contexto de la internacionalidad de directivos, el término español expatriado, tomado de la literatura del management anglosajón y traducido directamente como expatriate y lo que significa en español expatriado, expatriar o expatriarse, tiene divergencias o referencias a términos que no parecen coincidentes.
En inglés la palabra patria, del latín, no se ha transmitido al léxico. Las palabras inglesas para significar algo aproximado a lo que un hablante español entiende por “patria” son homeland, mother country, fatherland, o country.
De hecho, cuando se explica lo que significa expatriate, se dice que refiere a someone who does not live in their own country; to send into exile; To remove (oneself) from residence in one's native land; To give up residence in one's homeland; To renounce allegiance to one's homeland.; One who has taken up residence in a foreign country; One who has renounced one's native land; Residing in a foreign country. Sí en cambio existen palabras como patriot (One who loves, supports, and defends one's country) o patriotic (Feeling, expressing, or inspired by love for one's country.)
Expatriation puede ser usado en frases como the act of expelling a person from their native land; "men in exile dream of hope"; "his deportation to a penal colony"; "the expatriation of wealthy farmers"; "the sentence was one of transportation for life" [syn: exile, deportation, transportation] o bien migration from a place (especially migration from your native country in order to settle in another) [syn: emigration, out-migration]
En español, patria se define por el diccionario de la Real Academia Española, de uso y validez tanto para España como para todos los países de habla hispana, como Tierra natal o adoptiva ordenada como nación, a la que se siente ligado el ser humano por vínculos jurídicos, históricos y afectivos.” De allí que las definciones de expatriado o expatriar suelen apelar a estos vínculos: expatriado, da significa que vive fuera de su patria; expatriar: hacer salir de la patria. Abandonar la patria; expatriación: acción y efecto de expatriar o expatriarse. En Latín, la palabra patria, ae, significa “país natal”.
En el latín, patria estaba refiere a “padre”, pater. Otras palabras derivadas del latín pater eran patria, patrius y paternus; patrio: de la patria o del padre (patrius, paternus). Patria, patriarcha, patriciatus, patricida, patricius, patrimonium. Pater patriae: padre de la patria.
Lo primero que se advierte es que la idea de nación, “nation”, que está presente en el significado de la palabra “expatriación” en español, no parece estar presente en el inglés (ni en el latín). Lo segundo es que este sentido de la “paternidad” no existe en el inglés. La idea de expatriarse y perder el “pater” que puede desprenderse de la etimología latina, es invisible en el inglés.
Un último referente lingüísitco para mencionar es la divergencia que se observa entre las palabras extranjero y foreign, que no comparten las raíces de las palabras expatriado, expatriate. En español, la asociación entre expatriado y extranjero es muy fuerte, mientras que en inglés expatriate y foreign son términos menos vinculados etimológicamente.
La literatura del management (casi la única literatura) que se ocupa o se ha ocupado de una manera tradicional de la expatriación suele concebir la multinacionalidad desde tres perspectivas: en primer lugar, la de las diferencias “culturales” que, según ella, siempre e irremediablemente existen entre países; en segundo lugar, desde las diferencias que se aprecian en los modos de producción, que necesariamente obligan a un trabajo de comparación y contraste (Black, Mendenhall, & Oddou, 1991); en tercer lugar, en lo referente a las firmas multinacionales y a los problemas que en la gestión de los recursos humanos en el entorno corporativo suelen hacerse presentes (Dowling & Welch, 2004), p. 3.
La complejidad que la literatura del management atribuye a la expatriación se debe específicamente a su dimensión internacional, que se construye como diversa, desconocida, ignorada, sorprendente, problemática, riesgosa y peligrosa.
En un afán simplificador y clarificador, estas características de la complejidad internacional suelen ser consideradas diferenciales y establecidas según cada estado nacional. De allí que la expatriación, en su dimensión inter-“nacional” es también supuesta como inter-“cultural”. En esta línea simplificadora se sitúan muchos trabajos, la gran mayoría estadounidenses, han estudiado la expatriación desde otra perspectiva, la del fracaso (failure) o la del éxito (success) (Suutari & Brewster, 1999, 558, ver figura 1). Es obvio que desde una perspectiva social, relacionar estados nacionales con diferencias culturales y éstas con las diferencias en el comportamiento de los individuos necesita una profusa y argumentada justificación.
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Figura 1. Un ejemplo del modelo culturalista de expatriación en la literatura del management. |
Es cierto que en los últimos años, esta tradición literaria de los estudios de expatriación focalizada en los casos de multinacionales estadounidenses ha ido cambiando; cada vez existen más trabajos que analizan la expatriación en empresas europeas, incluso no anglosajonas (Brewster, 1991; Brewster & Harris, 1999; Sparrow, Brewster, & Harris, 2004).
La complejidad de la gestión de los recursos humanos internacionales ha sido generalmente abordada desde los aspectos más visibles que intervienen en el proceso, la selección, especialmente sobre la base de las competencias funcionales y técnicas del expatriado (Mendenhall, 1987; Tung, 1981, 1988), el training (Oddou, 1998; Tarique & Caligiuri, 2004), la recolocación, las condiciones salariales y contractuales y la repatriación (Black, 1992; Naumann, 1992) y desde el análisis de casos de grandes multinacionales del mundo anglosajón. Salvo algunos trabajos, es difícil encontrar investigaciones sobre la expatriación de directivos que no se concentren en los problemas más comunes del proceso de expatriación o que no hayan trabajado sobre empresas anglosajonas (Peltonen, 1999).
Desde esta perspectiva culturalista multinacional y administrativa, la internacionalización aparece entonces como un fenómeno conflictivo, problemático y muy difícil de gestionar. Sus enfoques suelen apelar a la necesidad de complejos sistemas de gestión que garanticen la internacionalización, adptabilidad, resistencia al rechazo, motivación, compromiso, fidelidad, performance, contrarresten las probabilidades del fracaso y minimicen los altos costes que supone gestionar eficientemente la expansión internacional de las empresas.
Desde perspectivas totalmente diferentes sobre esta problemática, existen en la actualidad trabajos que tienden a demostrar que la complejidad no es tal (Peltonen, 1998). Recientemente ha comenzado a aparecer cierta una literatura que considera que la dificultad se debe a que los tradicionales enfoques culturalistas no consiguen explicar gran parte de las cuestiones que se ponen en juego en la internacionalización directiva, como lo que se entiende por “fracaso” en la expatriación de directivos (Evans et al., 2002; Harzing & Christenses, 2004) o fenómenos distintos de internacionalización directiva, por ejemplo el caso de empresas que basan su internacionalización sin necesidad de acudir a la expatriación (Bonache & Cerviño, 1997). Estos trabajos, sin transformarse en una corriente diferente ni en lo metodológico ni en lo teórico, señalan en cambio cierto agotamiento de las posturas clásicas que han analizado la temática de la internacionalización en las organizaciones, una perspectiva que desde las corrientes más nuevas y críticas de los estudios del management se hace cada vez más presente e insoslayable (Czarniawska, 1997).
Una de estas nuevas corrientes críticas del management sostiene que la limitación de la gestión de los recursos humanos internacionales (IHRM) de la literatura que la sustenta debería su debilidad en que reproducen explicaciones y aproximaciones sujetas en su ideología a un discurso postcolonial que, bajo la retórica de la globalización y la multinacionalidad, simplifica, uniformiza y hace invisible la complejidad de lo local, la relación simbólica del expatriado con la organización e incluso al propio expatriado (Peltonen, 1999).
Ahora bien, ¿son evidentes estos elementos en las narraciones de los expatriados?. Si fuera así, ¿qué quieren decir y qué consecuencias tienen estas narraciones en sus prácticas profesionales, en sus decisiones y en las decisiones de su empresa? ¿Podría el neocolonialismo occidental moderno tener implicaciones importantes para estas prácticas, para las políticas y decisiones de las multinacionales a través de sus expatriados y, finalmente, revertir en las teorías que conforman el management internacional y las organizaciones? (Prasad, 2003).
Desde la literatura del management que se ocupa de la expatriación, el fenómeno de la multilocalidad y de la identidad referencial del expatriado pasa desapercibido o es silenciado. Los estudios organizacionales que desde la perspectiva postcolonialista han caracterizado este fenómeno como algo típico de la herencia “preocupante” del colonialismo (Prasad, 2003), han señalado la “coherencia” por la cual el modelo colonial occidental perduró en la forma de representar y explicar los fenómenos relacionados con lo internacional más allá de la desaparición formal de los imperios y la “independencia” de las colonias.
De allí que el discurso sobre la gestión de los recursos humanos internacionales ha sido blanco de fuertes críticas desde la perspectiva postcolonial. Básicamente se ha señalado su falta de neutralidad, su simplicidad y su perspectiva excluyente al considerar desde un sólo punto de vista -unipolar, centro-periferia-, el proceso de internacionalización, visión que obviamente se sugiere heredada de la organización colonial del mundo (Prasad, 1997).
Se da entonces la paradoja de que en un contexto de globalización, donde se supone que la multilocalidad y la permebilidad de fronteras es lo cotidiano, habitual y reiterado, la construcción del yo y del otro desde el discurso postcolonial parece imponerse y presentarse como elemento esclarecedor, a través del expatriado, para mejorar la compleja gestión que debe realizarse en una multinacional a la hora de seleccionar, profesionalizar y definir sus políticas relativas a su internacionalidad y a sus recursos humanos internacionales.
En los nuevos enfoques científicos y en las teorías organizacionales, se postula que la forma de hacer visible la complejidad de la expatriación, de los elementos de lo que se entiende por fracaso o éxito en la expatriación y los indicadores de una mejor o peor asignación de recursos humanos internacionales por parte de las empresas, pueden ser posibles a partir del análisis del discurso de los directivos expatriados y de sus prácticas culturales en el entorno social y organizacional en determinados momentos de conflicto.
Según algunos trabajos prospectivos, las narrativas autobiográficas de expatriados parecen indicar que los ejes conceptuales de análisis de esta complejidad podrían ser:
Sin embargo, a los nuevos enfoques mencionados, se han sumado otras dimensiones de análisis. Schuler y Brewster, desde una perspectiva no inspirada en la tradición literaria estadounidense, sostienen que las tres variables que más deben ser tomadas en cuenta y que con mayor profundidad deben ser analizadas para comprender la expatriación son el ambiente y el contexto (cultura), las necesidades propias del puesto de trabajo del profesional internacional y las características personales del expatriado (Schuler, 1991; Suutari & Brewster, 1999).
Este giro en los estudios de expatriación, desde la clásica gestión de los recursos a una descripción y comprensión más compleja, particular, orientados a las narraciones particulares y a la historia de vida de los expatriados y menos agregada, tiene relación con la gran cantidad de interrogantes que la concepción de “cultura” en la literatura del management internacional ha suscitado y no ha podido resolver, especialmente aquellos referidos a los puntos críticos de la expatriación.
También se debe a cierto reconocimiento desde las ciencias del management de que algunos fenómenos de especial construcción y representación simbólica en las organizaciones no pueden ser explicados desde los métodos hipotético-deductivos y la tradicional experimentación empírica propios de las ciencias físicas y naturales, dado que el estudio de las situaciones del campo de lo social resulta inabarcable por dicho método. Cada vez más se reconoce que no existe experimento alguno (cuyas características son, precisamente, la creación de situaciones que aseguren el control de variables y la protección contra influencias extrañas) que pueda reflejar la realidad social en la extensión de toda su complejidad.
Contemporáneamente a este cuestionamiento, se han producido dos planteamientos. Por un lado ha irrumpido un cuestionamiento al concepto de creación en los modos de conocimiento. Como sostienen algunos autores, la ciencia ya no es ni se considera la fuente única del conocimiento verdadero y cada vez se reconocen con mayor frecuencia otras formas del saber (Wagensberg, 1998; Wilber, 1982). Por otro lado, se ha producido un consenso académico y un reconocimiento de la dimensión subjetiva de los fenómenos sociales. Desde esta perspectiva, se acepta, asume y reivindica el carácter no objetivo de la investigación sin oponerse al rigor científico, al que se apela a la vez que se reclama por modos alternativos de legitimación (Samaja, 1993; Zohar & Marshall, 1994).
Una de las corrientes teóricas de pensamiento que más se hizo visible en estos enfoques es la denominada Teoría Fundamentada (Grounded Theory) (Glaser, 1978; Glaser & Strauss, 1967; Strauss & Corbin, 1990, 1998). En el contexto de la crítica que el historicismo hizo al positivismo a fines del siglo XIX y en la década de 1970, la Teoría Fundamentada buscó el desarrollo de una especial sensibilidad para elaborar explicaciones teóricas a partir del sentido y el significado de las situaciones sociales, en las que los seres humanos se consideran personas que producen significado y no objetos estadísticos. La Teoría Fundamentada descrita por Glaser y Strauss utiliza el método inductivo para descubrir estas explicaciones teóricas, conceptos, hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos, y no de supuestos a priori, de otras investigaciones o de marcos teóricos existentes. Este método no persigue producir teorías formales, sino teorizar sobre problemas muy concretos que podrán adquirir categoría superior en la medida en que se le agreguen nuevos estudios de otras áreas sustanciales. El investigador no pretende probar sus ideas al generar teoría fundamentada, sino sólo demostrar que son plausibles. Uno de los grandes aportes derivados de la Teoría Fundamentada es el relativo a la consideración de los informantes; el énfasis está puesto sobre quiénes son estas personas y no sobre cuántos son. La Teoría Fundamentada aporta un elemento fundamental a la investigación cualitativa ya que en la pregunta por el “quiénes son” se incluye también a los investigadores (Taylor & Bogdan 1990).
El enfoque narrativo de la expatriación considera el fenómeno no como un agregado ni una sumatoria de individuos clasificados de informantes, sino como la comprensión etnológica de un fenómeno social que tiene lugar en las organizaciones multinacionales. Desde esta aproximación se adopta una perspectiva crítica a la tradición literaria sobre la cultura en el management internacional, que generalmente ha estudiado esta problemática desde una perspectiva cuantitativa o pseudocuantitativa.
A través del análisis de entrevistas con expatriados, de los responsables de su expatriación, de las referencias al discurso social de dónde están ubicadas las empresas host (filiales) y los headquarters (sedes centrales) y del discurso corporativo, busca cuestionar y proporcionar nuevas soluciones a las aproximaciones que tradicionalmente se han realizado en relación con los problemas que afectan al expatriado y a su entorno.
Este análisis se basa en una concepción del mundo y de las prácticas sociales desde la perspectiva del sentido que los actores dan a sus acciones, sentido que está en directa relación con las acciones esperadas de otros actores (Goffman, 1959; Schutz, 1962). A diferencia de lo que sería una concepción weberiana de la cultura, el análisis narrativo minimiza el papel coercitivo de lo cultural sobre el individuo, en tanto considera a los sujetos, sus interacciones y significaciones, como la realidad social misma.
El punto de partida es que la diferencia cultural, según como es definida en la literatura del management, no sirve para explicar los conflictos y problemas que los expatriados deben abordar en sus destinos y en su repatriación. Ello se debe fundamentalmente a la concepción del concepto “cultura”, pero además a que generalmente esta tradición literaria es etnocéntrica y atribuye mayor divergencia cultural entre naciones centrales y naciones periféricas, básicamente entre Estados Unidos, Europa, Japón, y el resto del mundo. Esta simplificada “división cultural del mundo” no sólo es cuestionable, sino que se contradice en tanto no admite diferencias al interior de sus bloques geográficos o políticos. La perspectiva “culturalista” no sólo incide en las decisiones que se toman o se han tomado en las empresas a la hora de la expatriación sino que ha contaminado y condicionado la percepción que el expatriado tiene de sí mismo y de las decisiones que toma respecto a su carrera profesional en relación a sus colaboradores y a la empresa en las distintas etapas que vive durante el proceso (salida, destino y repatriación).
El discurso sobre lo cultural que los expatriados organizan para explicar y explicarse, tomado y reelaborado de la tradición literaria culturalista del management que circula en las empresas, justifica decisiones que la organización y el expatriado toman a pesar de advertir su inconsistencia interna, inconsistencia que, sin embargo, puede reproducirse y se evidencia en las narraciones biográficas que estos empleados generan al ser entrevistados (por ejemplo, la inconsistencia entre la nacionalidad y la cultura). Es el caso de, por ejemplo los expatriados finlandeses estudiados por Peltonen, quienes favorecen en sus prácticas lo referido desde sus propios relatos y narrativas por encima de nociones abstractas sobre, por ejemplo, el ajuste cultural (Peltonen, 1998).
Como actores sociales, las organizaciones y los expatriados seleccionan un concepto de “cultura” que les permite creer llegar a un consenso para funcionar. Sin embargo, esta selección circunstancial no consigue que organizaciones y expatriados afronten los puntos críticos del proceso de expatriación sin conflicto y perjuicios; además de las construcciones discursivas que puedan definir sus prácticas, las sociedades de las que forman parte tanto las sedes centrales cómo las filiales también generan un discurso sobre la expatriación a partir de la significación de su campo semántico (expatriado, extranjero, exiliado, emigrado, foráneo, etc.).
Las estrategias discursivas que los directivos expatriados ponen en práctica para definir y definirse respecto del discurso postcolonial se enfrentan, en muchas ocasiones, a sus respectivos discursos corporativos, muy permeados de una herencia colonial unipolar en las relaciones humanas internacionales. Esto puede advertirse en el momento en que los expatriados narran sus experiencias de vida en la expatriación y repatriación.
Esta perspectiva es apoyada por algunos estudios realizados desde la teoría postcolonial que distinguen la organización colonial en dos etapas. Una, de apropiación física y territorial y otra de conquista mental, identitaria y cultural bajo la forma de mecanismos de dominación más sutiles. Nandy, por ejemplo, advierte que mientras en la primera etapa el colonialismo buscaba el beneficio material rápido y personal, la segunda parte emerge actualmente bajo la forma de movimientos “progresistas” y “reformistas” cuyo objetivo es desarrollar y civilizar nuevos territorios y sus habitantes. En el caso de la literatura del management dedicada a la cultura en general, presenciaríamos una versión de esta segunda etapa definida por Nandy, con la complejidad de una redefinición de lo que es el colonialismo no metropolitano, por ejemplo el estadounidense (Nandy 1983, cit. por Peltonen, 2004).
Tal como sostiene Brewster, la perspectiva de los propios expatriados y sus narraciones autobiográficas son efectivas a la hora de ayudarlos a resolver las tensiones que se originan durante y después de la expatriación (Suutari & Brewster, 1999), tensiones difíciles de advertir por el ocultamiento que genera el discurso culturalista de la internacionalización y del ajuste cultural que los expatriados se supone que deben practicar. Desde una hegemonía discursiva, esa hegemonía que, según Gramsci no se ejerce de forma coactiva, sino de una manera sutil y rutinaria de manera tal que quienes no tienen el poder interpretan el mundo de acuerdo a los designios de quienes lo ostentan (Gramsci, Hoare, & Nowell-Smith, 1971), los expatriados están sometidos a un conflicto de representaciones posible de advertir en el discurso sobre sí mismos al narrar su experiencia de expatriación.
Si se reconsidera la concepción de cultura como un contexto abierto y relacional, desde una descripción densa particular de cada expatriado, de la organización y de la situación en que tiene lugar el proceso y se elabora una etnografía detallada desde esta perspectiva, no sólo se puede analizar con profundidad qué es lo que un expatriado y su organización construyen durante el proceso, sino que el expatriado y la organización pueden reflexionar de manera más compleja a la hora de tomar decisiones frente a los puntos críticos por los que el proceso atraviesa.
Los casos más interesantes que están siendo analizados actualmente desde este punto de vista son los de expatriados que son enviados entre sedes centrales y filiales, ambas ubicadas en países que tradicionalmente no han enviado expatriados y sin fuerte pasado industrial, es decir, no el tradicional caso del expatriado de una multinacional con sede central en el “norte” de Europa o Estados Unidos (más del 90 por ciento de los casos estudiados hasta el momento por todos los estudios de todas las disciplinas); el segundo caso interesante es el de expatriados de sedes centrales y filiales de países con pasadas relaciones coloniales que son enviados desde una sede central ubicada en la antigua colonia a una filial ubicada en la antigua metrópoli.
Puede concluirse que la expatriación adquiere diferentes explicaciones según se adopte una perspectiva culturalista o empirista, según se aborde la cuestión metodológicamente desde lo cualitativo o cuantitativo o si se concibe como un producto emergente de lo postcolonial.
Como corolario de esta primera conclusión, se advierte que según cómo se defina el estatus del investigador frente al problema será como se defina el problema. En un precursor trabajo sobre cultura organizativa, Christine Garsten explicaba cómo había vivido (o sufrido) los cambios que se habían producido en el pequeño pueblo dónde vivía luego de la instalación de una filial de Apple Computers (Garsten, 1994). Estos cambios habían sido los que le habían estimulado a estudiar el mundo de Apple, siendo empleada administrativa, antropóloga, investigadora y vecina de la empresa, todo a la vez. En esta múltiple y compleja faceta Garsten se presentó, dijo quién era y qué hacia allí a los empleados y directivos de Apple, trabajó con ellos y estudió las prácticas culturales que se articulaban entre al periferia de la filial y el headquarter de la multinacional. Uno de los puntos más interesantes del libro de Garsten es la explicación de cómo se presentó en la empresa, cómo la recibieron, cómo solicitó realizar su trabajo allí y cómo su estatus en la empresa, cambiante en el tiempo, incidió en la información y en las apreciaciones que sus informantes/colegas le proporcionaron. La dimensión de multinacionalidad de Apple para Garsten cobró un particular significado. La empresa se construyó en su estudio como un “tercer lugar” entre lo local y lo global y todas sus conclusiones se relacionaron con su experiencia.
Como segunda conclusión, se advierte que las diferentes unidades de negocio en las multinacionales o incluso unidades menores como son los grupos de trabajo esporádicos que en estas corporaciones a veces se constituyen para una tarea o proyecto específico, sirven para gestar significados de espacios dinámicos, flexibles, elásticos, líquidos (en palabras de Bauman). No se trata de la dicotomía de un “lugar” o un “no lugar” (según fuera imaginado por Marc Auge), sino de nuevos lugares para nuevas ocasiones, lugares en distintos espacios, de determinada duración en el tiempo, con referentes aleatorios y cambiantes, que aparecen y desaparecen con velocidad.
En tercer lugar, puede advertirse que desde el punto de vista teórico, el análisis del flujo y reflujo de las relaciones de poder en las transnacionales no puede dejarse de lado cuando se estudia la expatriación. La preocupación por la pérdida de la posición laboral, las reestructuraciones, la amenaza de despido en el marco de las escasísimas posibilidades de desarrollarse profesionalmente en grandes empresas, sumado al masivo despido de trabajadores como forma del abaratamiento directo de costes y la deslocalización, lleva a que muchos técnicos y empleados sugirieran la predisponibilidad a una recolocación transnacional.
En cuarto lugar, el estudio de estos grupos constituye actualmente, como puede haberse advertido, un particular tema de estudio, inédito en el devenir de las ciencias sociales, salvo en el caso precursor de los estudios etnográficos organizacionales. Como demuestran otros estudios realizados en distintos países con empleados móviles de multinacionales, estos individuos han ido percibiéndose principalmente a partir de las identidades comunes que se fomentaron desde su pertenencia a redes de relaciones indirectas, primero en sus empresas y luego en otras. Aunque esto difiere en algo de conceptos tales como el de “mundo social" (Shibutani 1955, Strauss 1978, Unruh 1979, 1980), el de "comunidades imaginadas" (Anderson 1983, Calhoun 1991), el de "ethnoscapes" (Appadural, 1990) o el de “culturas trasnacionales" (Gouldner 1979, Konrad 1984, Hannen de 1990, 1992a) en realidad apunta al mismo problema: el de la organización compleja de la cultura a través de un espacio social construido, en este caso, en movimiento. Para estudiar este fenómeno es necesario huir de las limitaciones de mucha escritura antropológica y tratar de concebir una noción más flexible de cultura: una que reconozca la existencia de una corriente de significados a través de fronteras nacionales porosas, móviles, líquidas, como han definido, entre otros, Bauman y Hannerz (Bauman 2002, Hannerz 1992b).
Por último, puede concluirse que el análisis narrativo de los textos producidos por los directivos internacionales es completamente diferente al tradicionalmente realizado por los estudios de management. Las narraciones autobiográficas que los empleados internacionales realizan, haciendo referencia a pasados coloniales, migraciones ultramarinas, conquistas, culturas y conflictos, corroboran el poder de creación simbólica que tienen las organizaciones (Gabriel, 2004). ¿Son estas narraciones una ficción sin interés? ¿Pueden ser útiles para el estudio organizacional?.
[1] http://www.r020.com.ar/eurovoc/index.php?tema=24127
[2] Además de esta multilocalidad, el expatriado también ha cambiado en su entidad. Como sostiene Peltonen, el discurso original sobre los expatriados se ocupaba principalmente del rol de la asignación internacional como mecanismo de control organizacional. El supuesto implícito de este enfoque ha sido que todo expatriado va del centro a la periferia de la corporación y actúa como un equivalente moderno del gobernador de una colonia. Es decir que un directivo se muda a otro país porque ‘tiene el poder’ y, por lo tanto, ‘está en el poder’; mientras que los individuos locales permanecen en su mayoría dentro de los confines de su propio territorio restringido y, por lo tanto, no pertenecen a la categoría de ‘directivos internacionales’ (Peltonen, 2004).
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2006.
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