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Scripta Nova
REVISTA ELECTRÓNICA DE GEOGRAFÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Universidad de Barcelona. ISSN: 1138-9788. Depósito Legal: B. 21.741-98
Vol. VI, núm. 119 (90), 1 de agosto de 2002

EL TRABAJO

Número extraordinario dedicado al IV Coloquio Internacional de Geocrítica (Actas del Coloquio)
 

A NOVA ESPACIALIDADE DO TRABALHO: O FORDISMO E A "PRODUÇÃO ENXUTA" NA FORD

Diamantino Pereira
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUCSP)


A nova espacialidade do trabalho: o fordismo e a "produção enxuta" na Ford (Resumo)
 

Trabalho em Grupo e o auxílio de mapas: a responsabilização do grupo pela distribuição das tarefas e a adição das funções de pequenas manutenções e controle de qualidade fazem parte do cotidiano do trabalho nas linhas de montagem em várias empresas automobilísticas e é um processo em implementação nas fábricas da Ford de todo o mundo, através da introdução do Ford Production Systen (FPS). A elaboração de mapas de fluxo é um dos métodos utilizados para desvendar os segredos escondidos no encadeamento do processo produtivo. Essas e um grande conjunto de modificações pelas quais passa a produção industrial impactam o território das cidades.

Palavras chave: geografia econômica, geografia da indústria, espaço do trabalho


A new spatiality of work: fordism and the "produção enxuta" in Ford (Abstract)

Work Groups and the aid of maps:  the group responsibility for the tasks distribution and the addition of small maintenances functions and quality control is part of the daily work in the assembly lines in many automobile companies, and is a process in implementation in the plants of the Ford worldwide, through the introduction of Ford Production System (FPS).  The elaboration of flow maps is one of the used methods to clear up the secrets hidden in the productive process chain.  These and a great set of modifications for which passes the industrial production impact the territory of the cities.

Key words: economic geography, geography of industry, labour space


Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta (1). Mas, como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações, ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que, portanto, não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet, 1998, pág. 45).

Apesar de admitir essa heterogeneidade, Hirata (1995) admite que possa existir "um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa, com características de flexibilidade e qualidade". (idem, 1995). Esses traços comuns seriam, por exemplo, o destaque para o trabalho em grupo, a produção "just-in-time" ou "enxuta", as práticas de melhoria permanente (kaizen), envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos.

Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo), isso se transformou em uma grande polêmica.

Aquilo que alguns autores denominam como produção flexível também é amplamente denominada como "Toyotismo", pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo.

Entretanto, para que não confundamos as coisas, Salerno (1997) adverte que "há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>, e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo, ainda que parcialmente, segundo o que considera mais conveniente. Em outras palavras, lean é um produto, Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais, buscando apresentar estratégias compatíveis".(idem, pág. 507).

Essa realidade é perfeitamente comprovável quando, por exemplo, analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu, inaugurada em 1992. Muda muita coisa: para começar, enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras, a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo, assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli, 1991, pág 43). É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística, no sentido de operar o sistema do "just-in-time".

Shimizu (1994, pág. 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando, no sentido de "humanizar" o seu sistema de organização do trabalho e da produção, que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e, particularmente, na construção da quarta usina de Tahara em 1991. Muda o sistema salarial e, com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade, mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem, subdividida em mini linhas com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. Do rígido just-in-time, passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e, assim, possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas. A equipe de trabalho responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho, desde que isso não interfira no ritmo geral da produção.

Realidades concretas são uma coisa e modelos, outra bem diferente. Modelos são cristalizações e construções a posteriori. Zilbovicius (1997), seguindo a argumentação de Sugita (1989), afirma que "a lean production é, assim, produto de analistas (ocidentais) que constroem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas; é um construto que aspira – e nesse caso, é bem sucedido – à condição de modelo. Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo, mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo, mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam, o MIT".(idem, pág. 309).

Em outras palavras, a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso, inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70, enquanto até os anos 50 isso se dava em direção a Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii, 1992, pág. 232).

Mas, imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido, implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que, como afirma Wood (1991) é multidimensional. Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional. Entretanto, "muitos aspectos desse país, inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos, diferem apenas em grau, e não em espécie, dos que se observam em outros países desenvolvidos. (idem, pág. 39)".
 

Trabalho e trabalhadores

O trabalho fabril sofreu profundas transformações na medida em que as idéias de Taylor foram sendo implementadas e sendo elevadas à categoria de senso comum, ao mesmo tempo em que o autor as autodenominava de "princípios da organização científica do trabalho".

Um dos princípios básicos é que "o trabalho de cada operário é completamente planejado pela direção", sendo "especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução" (Taylor, 1987, pág. 53). A iniciativa do trabalhador deve restringir-se à execução das tarefas na forma e no tempo planejado pela direção. E ele será controlado por diversos níveis de chefia para seguir fielmente as normas.

Ford implanta os princípios da produção em massa, ao criar, juntamente com a implantação da esteira móvel (a linha de montagem), o conceito de posto de trabalho, pois "operários mal dirigidos gastam mais tempo a correr atrás do material e da ferramenta do que do que a trabalhar (...) nenhum operário deve ter mais que um passo a dar; nenhum operário deve ter que se abaixar. (...) Tudo se move em nossas oficinas (...) O resultado dessas normas é a economia de pensamento e redução ao mínimo dos movimentos do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. (Ford, apud Moraes Neto, 1989, pág. 47-8). Além disso, ao ampliar a divisão do trabalho, diminui o tempo necessário para o treinamento do trabalhador:" "43 por cento não requerem mais que um dia; 36 por cento requerem de um dia até oito; 6 por cento, de uma a duas semanas; 14 por cento, de um mês a um ano; 1 por cento, de um a seis anos." (idem, pág. 63-4).

Parece que alguma coisa mudou e que agora já não basta executar obedientemente uma tarefa e deixar que os setores "competentes" "pensem", planejem as ações. Zarifian (1993), afirma que "O trabalho não é mais redutível nem assimilável a operações gestuais de trabalho, isto é, seqüência de movimentos humanos racionalizáveis e executáveis em dado tempo. (...) O trabalho não pode mais ser apreendido em termos energéticos ou energético simples, quer dizer, como o consumo de um recurso físico através da ativação de uma <força> de trabalho".(idem, 103-104).
 

O trabalho e os trabalhadores da Ford

A Ford, uma empresa já quase secular, passou por muitas alterações, está passando por outras e, sem dúvida, como a maioria das outras empresas, precisará ir se repensando ao longo do tempo para conseguir manter ou ampliar sua posição no mercado.

A empresa foi uma das primeiras a se denominar como "global", a lançar um automóvel "mundial" (o Escort na década de 80), apesar de não ser tão global como foi divulgado e hoje, aprofundou essa posição, mas já não pretende que todos os consumidores dos diversos países onde atua tenham as mesmas preferências e consumam o mesmo tipo de produto. Sob a palavra de ordem de "produzir de acordo com as exigências do consumidor" e estruturar-se para responder rapidamente a esses desejos, a estratégia agora é de adaptar os produtos aos principais mercados, sem abrir mão, porém, de racionalizar os processos e reduzir custos.

Referências a esses rumos podem ser encontradas repetidamente nos relatórios anuais aos acionistas. No de 1997, Alex Trotman, então Chairman da empresa, refere-se ao início do plano de reestruturação da empresa iniciado em 1995 como um processo que transformou o setor automotivo da empresa em uma "equipe única globalmente integrada" e que colocou todas as "atividades regionais e funcionais trabalhando juntas, eliminando a duplicação, partilhando as melhores práticas e criando uma economia de escala global". São citados dois exemplos de resultados que teriam sido alcançados com essa reestruturação: o modelo "Mercury Cougar" que foi desenvolvido sobre a plataforma do Mondeo/Contour/Mystique e que compartilha aproximadamente 70 por cento dos componentes com esses veículos. O modelo "Lincoln Navigator" que divide a plataforma e componentes com a série F-150 e Expedition. Anuncia também ter incluído a Mazda no "plano mundial integrado de desenvolvimento do produto" e que estariam começando a ser percebidos os benefícios da racionalização das plataformas, da redução da complexidade do produto e da estratégia do "global sourcing". (Ford Annual Report, 1998).

No relatório de 1998, Jacques Nasser, presidente executivo da empresa, refere-se também a esse processo de transformação afirmando que a Ford havia se transformado numa empresa global sob os princípios de "fortes produtos, alta qualidade e baixo custo". Com isso, os custos globais da empresa teriam sido reduzidos em aproximadamente US$ cinco bilhões, o que a teria transformado na mais rentável das empresas automobilísticas.

Nasser afirma ainda que uma das mudanças fundamentais foi mudar o foco das atenções do antigo esquema da produção em massa para a atenção aos consumidores individuais e que um dos elementos importantes para o sucesso de uma empresa seria o fato de entender o consumidor. É evidente, nesse pronunciamento, que o foco de atenções não deve ser mais aquele que privilegiava os ganhos e aperfeiçoamentos quase que exclusivamente no processo da manufatura, como no modelo fordista mais tradicional. Trata-se agora de escutar o consumidor, ou seja, adequar a empresa para reagir rápida e competentemente às manifestações dos consumidores, através de novos produtos e de aperfeiçoamento dos existentes para tentar buscar a almejada liderança no setor e, principalmente, continuar com os lucros em ascensão.

Porém, a racionalidade no processo produtivo é essencial, e então, se aposta na estratégia da globalização, mas com "um coração local". Por outro lado, quando se fala em qualidade e eficiência do processo da manufatura, os níveis aceitáveis não podem ser locais, mas mundiais em uma "empresa global, rica em diversidade, com uma longa tradição de trabalho entre várias culturas, linguagens, disciplinas e orientações".(Ford Annual Report, 1998, pág. 5).

O FPS (Ford Production Systen), evolução do plano "Ford 2000", que foi referido nas afirmações dos diretores da Ford nos parágrafos anteriores, é uma sistematização de orientações e objetivos que visa a propagar por todas as unidades produtivas da Ford no mundo, práticas e estratégias que unifiquem os procedimentos em direção ao cumprimento das metas. Pretende-se que, ao final, todas as unidades funcionem seguindo os mesmos princípios.

Já foi anunciado por William Clay Ford Jr., Chairman da companhia em 1999, que a Ford tornou-se a primeira e única companhia a concluir a certificação de todas as suas fábricas em relação ao ISO 14001, a certificação de qualidade de processo, que acrescenta os dados de controle ambiental como um de seus elementos de medida. Com isso a empresa espera melhorar sua performance ambiental e reduzir os custos. (Ford Annual Report, 1998, pág. 2).

A implantação do FPS está sendo feita em etapas num cronograma comum a todas as plantas. Até o primeiro semestre de 1999, todas passaram pela checagem no nível "A" que verificou a implantação do sistema em uma área piloto. Do segundo semestre de 1999 ao primeiro de 2000, estará ocorrendo a checagem do nível "B" que verificará a implantação do sistema em pelo menos 60 por cento dos gargalos produtivos das fábricas. Depois ainda existirão mais três níveis até que o sistema seja implantado por completo em toda a empresa ao redor do mundo.

Nesse processo a empresa unificou suas "funções, processos e sistemas como integrantes de uma estrutura única, as Operações Automotivas Ford. (O FPS) representa um sistema mundial coeso que envolve e integra nossos processos de Manufatura e o Sistema de Desenvolvimento de Produtos Ford, Prazo de Encomenda à Entrega, Suprimento e Gerenciamento".(FPS Communications, 1995, pág. 8 e 11).

Um elemento importante é o que diz respeito aos grupos de trabalho eficazes, que representam, na verdade, a implantação do trabalho organizado em grupos onde a responsabilidade pelas tarefas é do grupo como um todo, que funciona com um líder eleito pelo próprio grupo. A adoção desse tipo de organização desmonta a concepção que a empresa adotou por várias décadas, em que o trabalhador deveria saber especificamente sua pequena tarefa, sendo controlado por algum capataz ou supervisor.

O processo, na verdade, representa uma espécie de sintonia fina em todos os detalhes do processo produtivo e também na pós-produção. Assim, tudo aquilo que foi praticado durante décadas pode vir a ser questionado, na medida em que se contraponha aos objetivos e metas estabelecidos.

As medidas adotadas no âmbito do FPS trazem uma característica específica da Ford e lhe conferem um modelo a ser implantado mundialmente, mas, nem de longe é o modelo a ser seguido por todas as empresas automobilísticas. Em relação a isso, por exemplo, na planta mais recente da Toyota, em Kyushu, no Japão, a empresa que foi a pioneira na adoção da manufatura em ciclo contínuo, dividiu a linha de montagem em 10 sublinhas e estabeleceu em cada segmento uma área de armazenamento temporário, justamente para se precaver de paradas de máquinas ou setores.

Existem soluções diferenciadas para problemas idênticos, mas o que o FPS proclama é que essas soluções devem sempre atender metas e princípios que são estabelecidos mundialmente.
 

Os braços e as cabeças dos trabalhadores

A metáfora da cabeça e do cérebro é muito utilizada quando se fala da organização e planejamento do processo do trabalho, possivelmente desde quando Taylor afirmou que "todo possível trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto". (Taylor, apud Moraes Neto, op. Cit pág. 33).

Essas idéias foram tão difundidas que, mesmo recentemente, Zilbovicius (1997) relata entrevista de pessoa com cargo de direção em empresa que afirma que "o operário não precisa pensar para fazer (...) queríamos que o operário deixasse o cérebro em casa" (idem, 317).

Entretanto, na medida em que vai se formando um novo senso comum em relação à organização do trabalho, essas idéias vão sendo questionadas e caracterizadas como antiquadas. Quando se refere ao processo que está sendo implantado atualmente na Ford, por exemplo, O gerente de qualidade da Ford para a América Latina da Ford (2) afirma que "no passado contratávamos os braços e esquecia que a cabeça vinha de graça. Não usava a cabeça, usava os braços da pessoa. Hoje em dia não, quando contratamos, já observamos a escolaridade, queremos que o operador participe mais do processo. Isso não é uma forma de reduzir custo, mas uma forma de integração das pessoas que é a base do FPS, que parte do princípio de que as pessoas não são desperdício." Na mesma linha, o coordenador do FPS da Ford Caminhões (3) afirma que "devemos ter o homem nas linhas de montagem, não como um agregador de componentes. Ele é uma cabeça pensante. As melhores idéias saem deles".
 

Grupos de trabalho

"Eu estou em treinamento de grupo de trabalho que a gente chama aqui de espinha do FPS. É o trabalho que vai viabilizar todos os outros trabalhos que vem junto com o FPS: aplicação dos indicadores, dos dispositivos, das ferramentas, de tudo. Então, começa pelo trabalho em grupo.

A atividade de treinamento de hoje, que vai durar o dia todo, se resume nisso: eles trabalham 90 por cento do tempo em grupos, então fazem um treino de como desenvolver um produto em grupo e, nesse momento, aplicam todos os conceitos do FPS. Na seqüência, eles fazem um trabalho que envolve a busca de um consenso e, no final, fazem uma apresentação para demonstrar o que saiu do dia de hoje. Uma demonstração de uma equipe organizada. Eles fecham o dia apresentando o que vem a ser um trabalho em grupo e o que ele traz de bom para a pessoa, para o empregado e o que isso vem trazer de vantagem competitiva para a empresa. Então o fechamento é muito interessante e daí para frente o comportamento começa a melhorar muito.

Antigamente os empregados se sentiam limitados porque as instruções vinham lá de cima e o encarregado mal tinha condições de conversar com o grupo e aproveitar o que o grupo podia trazer de bom para implementar alguma coisa. Hoje não, o grupo começa a decidir e o encarregado dá suporte. Antes a palavra era do encarregado. Hoje, a palavra é do grupo e o encarregado apóia. Nem sempre é exatamente o que ele falaria. O encarregado nada mais é do que parte do grupo. Mudou o conceito mesmo." (4)

Ao participar desse dia de treinamento sobre os grupos de trabalho referidos no parágrafo anterior, pude deparar com uma experiência que seria impensável quando vista através de uma ótica conservadora em termos de relações funcionais dentro de uma empresa. O treinamento sobre grupos de trabalho deve abarcar todos os empregados da fábrica, inclusive do setor administrativo. Na atividade, são propostas dinâmicas e vivências nas quais a mensagem é a da valorização do trabalho em equipe e do respeito às diversas opiniões na busca de se chegar a um consenso, não faltando referências negativas ao método anterior de trabalho, classificado como anacrônico, ao não proporcionar a possibilidade dos trabalhadores se colocarem como sujeitos do processo produtivo. Ao contrário, a implantação do trabalho em equipe, é mencionada como a possibilidade que todos devem abraçar, pois com isso haverá uma melhoria da produtividade e, conseqüentemente, maior competitividade dos produtos da empresa no mercado, maior lucro e, portanto, a direção mundial poderá ver com outros olhos projetos de ampliação ou modernização em São Paulo. Mas, atenção, isso somente será possível, na medida em que a produtividade seja substancialmente elevada.

No meio da tarde, informa-se ao grupo que o fechamento da atividade será feito, coletivamente, pelo próprio, perante os mesmos que fizeram a abertura: o gerente geral da fábrica e o diretor de recursos humanos. Como foi enfatizado durante o dia todo que no trabalho em equipe deve haver criatividade e liberdade de expressão, sugere-se que o grupo proponha alguma dinâmica envolvendo os representantes da chefia que estarão presentes. Discute-se em grupo e chega-se a um consenso: ao chegarem à sala, os dois diretores são amarrados nos pés, nas mãos e são amordaçados, são colocados de joelhos de costas para o grupo que está disposto em círculo. O grupo conversa entre si sobre o quão era difícil o método antigo de trabalho, a falta de reconhecimento e de valorização do trabalhador e, sobretudo os problemas que tinham com o "encarregado" que era a sua chefia imediata. O grupo tinha decidido não fazer nenhuma pergunta à direção, talvez porque achasse que não queria nenhuma resposta ou, então, que a resposta já tinha sido dada, na medida em que a própria empresa é que tinha proposto a alteração na organização do trabalho. Passados alguns minutos, a situação se recompõe, os diretores fazem o discurso de encerramento com a maioria considerando que, com essa nova maneira de trabalhar, as coisas realmente poderão ficar melhores.

O evento é eminentemente simbólico na medida em que abre a possibilidade dos funcionários colocarem os membros da mais alta hierarquia da fábrica ao alcance da palavra e dos desígnios do grupo. Mesmo que seja um momento efêmero, isso rompe com a antiga prática da inacessibilidade, quando a única forma de contato seria através do chefe imediato (o encarregado). Alie-se ainda a isso, o fato dos funcionários graduados da administração estagiarem diretamente na linha em seus vários setores para "terem noção real dos problemas". Essa noção chega a eles, mas o mais importante também é o efeito simbólico no sentido que as chefias não estariam mais presas unicamente aos escritórios confortáveis. Além disso, proporciona um suporte de autoridade mais sólida, quando a direção propõe mudanças que se explicariam, então, não só em fundamentos teóricos, mas também de conhecimentos baseados na realidade empírica.

Como vimos, portanto, o trabalho nas linhas deve ser inteligente e não apenas uma simples execução de tarefas e essas tarefas devem se executadas em equipe e não mais individualmente. A busca é a da eficiência que se atingiria não só pela mobilização e responsabilização dos funcionários, mas também por uma análise profunda de todas as funções individuais e seu replanejamento no sentido de detectar desperdícios.
 

Mapas

Um dos recursos utilizados para traçar um panorama mais preciso das operações produtivas reais, está naquilo que o FPS denomina de "mapeamento". Trata-se de uma descrição real das operações com marcação de sua territorialidade, mas sem a utilização de escala. Assim, temos a descrição das ações com suas conexões territoriais, mas não temos noção da distância real das ligações entre as várias fases dessas ações.

"O sentido de mapear é o seguinte: você pega uma área, pega os operadores daquela área, os engenheiros que dão suporte para a área, o pessoal da logística, manutenção, etc. e reúne durante uma semana numa sala e tira uma foto de hoje. Mapeamos, passo a passo, o processo de montagem daquela área: como a peça que eu trabalho vem para a Ford? Se vier por caminhão, desenha-se um lá. Onde para o caminhão? No prédio 56, que é o de recebimento. Uma empilhadeira tem que ir até lá. Então, desenha-se uma empilhadeira. Movimenta as peças descarrega, coloca tudo isso dentro de um fluxo. Com isso, o operador vai observar que tem informações que ele nem imaginava, ou seja, isto vem de avião, aquilo vem da empresa ao lado, sai do caminhão, põe no chão, põe na prateleira, vai para a linha. É um mapa.

Com esse mapeamento, define-se, através de diversos métodos, um plano de ação, o nome de quem vai fazer o que e em que data, estabelecendo os objetivos para os próximos seis meses. Quer dizer, um grupo mapeou uma área e definiu os objetivos que devem ser atingidos nos próximos seis meses. Durante esse tempo, o grupo coloca em prática aquilo que foi estabelecido no plano e acompanha o pessoal nos seus indicadores." (5)

Essa ferramenta denominada "mapeamento" é, portanto, um retrato real do funcionamento do setor, elaborado por todos os que dele participam, sejam engenheiros, encarregados ou os trabalhadores do chão da fábrica.

Participam todos porque cada trabalhador, exercendo uma função diferenciada, pode apresentar um ângulo ou detalhe particular do processo efetivo de trabalho. Esse saber coletivo é sistematizado na forma denominada como mapa porque, para construir uma idéia mais precisa do processo produtivo, a forma de um fluxograma indicando as marcas territoriais das operações reais seria mais indicada.

A utilização dessa "ferramenta" mapeamento ilustra a forma da utilização de uma síntese territorial que é o mapa com objetivos pedagógicos, ou seja, permite que o operador tenha diante de si "informações que ele nem imaginava" e compor o circuito da tarefa que está realizando. Rompe-se, com elementos espaciais, a alienação da tarefa isolada e colocam-se na prática do operador todas as variáveis envolvidas em suas tarefas.

Nesse mapeamento colocam-se todas as operações efetuadas em cada posto de trabalho e do mapa atual, projeta-se o futuro, com base nos diversos princípios do FPS. Como afirmou o entrevistado, com esse procedimento, "descobrem-se" muitas coisas que não faziam parte da análise das operações reais. O mais importante é que esse mapeamento é feito, coletivamente, por todos os envolvidos nas operações. Além de se introduzir a perspectiva da territorialidade, embora sem escala, todos formam uma imagem do processo produtivo em seu conjunto e da articulação entre os vários processos de trabalho, superando o alheamento de cada operação isolada e da participação de cada trabalhador na produção de um produto final.

O método adotado permite, portanto, que se vislumbrem alguns elementos da territorialidade do trabalho, promovendo uma visão de síntese que extrapolaria a simples descrição das operações. Entretanto, se, em algum momento ou lugar, se experimentar representar os processos através de um mapa, evidentemente que muito mais coisas, detalhes, características etc., poderão ser observados e tornarem-se objetos de reflexão e ação.
 

A dimensão territorial da produção automobilística

A Ford, uma empresa multinacional do ramo automobilístico, traça e executa estratégias que se desenrolam planetariamente, mas que conservam, apesar da unidade dada pelas políticas da corporação, uma diversidade advinda de adaptações necessárias às realidades locais.

Aquilo que se denomina genericamente de globalização, comporta na verdade uma gama muito variada de estratégias empresariais. Sobretudo para as empresas multinacionais, as operações são globais, mas a sua efetivação só pode se dar pela via do conhecimento e consideração das realidades locais, das tendências do mercado de consumo, do encadeamento produtivo, das características e estruturação do mercado de trabalho, assim como da organização dos trabalhadores, com que deve, obrigatoriamente, interagir (Blass, 2001).

Da mesma forma que as corporações multinacionais adaptam a aplicação de suas estratégias de acordo com as características diferenciadas das realidades que deverão enfrentar, o resultado de sua ação também deixa marcas muito particulares nos lugares onde essa intervenção ocorre.

O processo de reestruturação produtiva provoca um extenso conjunto de alterações e estas se manifestam também ao nível da divisão do trabalho (mesmo quando o papel do indivíduo nessa divisão seja o de ficar sem trabalho) e isso provoca alterações na territorialidade nas diferentes escalas em que possamos fazer nossa análise.

As mudanças ocorridas nesse processo não são determinadas pelos avanços técnicos, ainda que esses avanços as tenham possibilitado. As novas formas de organização do trabalho e da produção merecem a nossa atenção na medida em que se materializam territorialmente, construindo uma nova dimensão espacial, retrato vivo da correlação de forças sociais e políticas predominante numa época, sem fazer desaparecer, muitas vezes e em muitos lugares, retratos antigos, referentes a outra dinâmica social.

Ao fazer essas afirmações, defrontamo-nos com a posição de Smith, para quem a "divisão específica do trabalho", correspondendo à noção de divisão técnica ou manufatureira, apresentava pouca importância no sentido de afetar as "diferenciações geográficas na escala intra-urbana" (Smith, 1988, pág. 163). Os resultados da pesquisa aqui resumidos sobre a dinâmica recente das transformações que ocorreram na Ford do Brasil colocam em questão essa afirmação.

Em primeiro lugar, porque o que ocorre no interior de uma fábrica da empresa, apesar das suas especificidades, está intimamente relacionado com as suas estratégias gerais de atuação. Estas constituem, no fim das contas, a instância decisória final a respeito dos rumos que uma determinada fábrica deverá tomar. É o caso, por exemplo, da decisão de encerrar a montagem de automóveis em Dagenham (Londres), a mais tradicional fábrica da Ford na Europa e deixar no seu lugar apenas uma divisão de motores. É o caso também de implantar uma nova fábrica fora do ABC, inicialmente no Rio Grande do Sul e, definitivamente em Camaçari (Bahia), mas também é o caso da decisão de implantação do FPS em todas as fábricas da empresa, dotando as operações fabris de uma nova racionalidade, de outra forma de gestão da força de trabalho e de outra divisão e organização do trabalho e da produção.

Em outras palavras, as alterações que ocorrem no interior da fábrica e aquelas que a transcendem, porque estão situadas em outra escala, simplesmente acontecem ao mesmo tempo. Portanto, não são, mais ou menos, responsáveis pela diferenciação geográfica da paisagem: apenas revelam-se de forma diferenciada, dependendo da escala de análise que se utiliza.

Em segundo lugar, as decisões tomadas, por exemplo, em uma empresa no sentido de instalar uma fábrica na América do Sul, se pautam, antes de mais nada, por determinadas estratégias. Portanto, convém conhecer qual delas leva a essas decisões, pois o desempenho, nos últimos anos, da Ford nesta região mostra-se pouco encorajador, conforme os relatórios anuais aos acionistas, onde aparecem sucessivos registros quanto a pouca ou nenhuma rentabilidade desses investimentos. Feito isso, chegamos à outra escala que implica na decisão sobre qual país sediará a nova unidade. É inevitável a reflexão a respeito dos motivos que condicionaram a implantação no Brasil e não, por exemplo, na Argentina. Em seguida, a empresa escolherá o estado da federação em que serão feitos os investimentos. No caso da Ford do Brasil, parecia certo que não seria na região do ABC, embora nessa região se encontre a principal unidade da Ford na América do Sul, disponha de uma base industrial consolidada desde o final dos anos 50 e de força de trabalho disponível e qualificada. Afinal, a decisão empresarial recaiu em Camaçari, na Bahia.

Cada uma dessas decisões, nas suas respectivas escalas, implica em ações que provocam uma diferenciação geográfica da paisagem. A decisão empresarial no sentido de implantar uma fábrica em um determinado lugar significa, portanto, dotá-lo de um "sistema de objetos e de ações", na linguagem de Santos (1996), antes inexistente, provocando um processo de diferenciação. Se esse lugar tornar-se um pólo de atração para outros investimentos, pode-se constituir um complexo diversificado e importante, pois os fluxos de investimentos começam a orientar-se em outras direções, enquanto o lugar tradicional tende a esvaziar-se ou a redirecionar-se, como acontece, nos dias atuais, na região do ABC paulista.

Segundo pesquisa do Instituto Municipal de Ensino de São Caetano do Sul (IMES), os setores de alimentos, bebidas, papel, editorial e gráfica têm ampliado, consideravelmente, a sua presença nessa região, enquanto os de extração mineral, calçados, borracha e mecânica diminuíram o número de estabelecimentos entre 1988 e 1997. Ao lado disso, o emprego industrial, que já respondeu por 52 por cento do total dos empregos da região em 1989 (Conceição, 1998: 37), em 1999, atingia o índice de 26 por cento, recuperando-se para 27,2 por cento em 2000 (Seade, 1999 e 2000). O número de estabelecimentos não diminuiu, mas a participação do emprego industrial continua bem menor do que o de serviços (47,8 por cento). Entretanto, a participação do emprego industrial no ABC é maior do que a da Região Metropolitana de São Paulo (19,9 por cento). Em números absolutos, no ano 2000, foram criados no ABC vinte mil empregos industriais, oito mil no setor de comércio e serviços e doze mil em outros setores (Seade, 2000). Isso demonstra que, apesar da maior parte do emprego estar concentrada no setor de serviços, o setor industrial mantém-se dinâmico.

No setor automobilístico, ainda não tivemos o fechamento de fábricas das grandes montadoras, mas houve uma redução acentuada no número de empregos nas unidades do ABC. De um lado, essa situação decorre do processo de modernização das empresas e, de outro, da migração dos novos investimentos, dessas empresas e/ou de novas, que se instalaram em outras cidades ou regiões brasileiras.

O caso da Ford é um exemplo dessa tendência que passou pela canalização de investimentos na fábrica do Fiesta em 1996 e pela decisão de instalar outra fábrica fora do ABC. No caso específico da Ford Caminhões, a mudança do Ipiranga (São Paulo), para o Taboão (São Bernardo do Campo), é insignificante do ponto de vista da distância, uma vez que a unidade da Ford fica, praticamente, na divisa intermunicipal e muito perto do Ipiranga. Entretanto, a situação em termos de fluxo de trânsito, é completamente diferenciada. A unidade do Ipiranga localizava-se numa área da cidade com tráfego muito pesado, ao lado da Avenida do Estado e ao lado da ferrovia que liga o interior do estado de São Paulo à cidade de Santos e seu porto.

A unidade do Taboão apresentava galpões ociosos e a mudança da unidade de caminhões, além de poder ser enquadrada sinergicamente no conjunto das operações da unidade do Taboão, ainda teve a oportunidade de ser reconstruída, segundo os novos padrões de organização e divisão do trabalho e da produção, proporcionados pela implantação do FPS. Trata-se, portanto, de uma fábrica nova, apesar de localizar-se numa área antiga usada pela empresa. Como uma fábrica nova, atendendo às concepções e práticas de implantação do FPS, temos uma unidade enxuta com elevado índice de serviços terceirizados, o que acarreta uma redução acentuada no número de empregados.

Como a empresa dispõe de serviço de transporte para os seus funcionários, elimina-se, nesse caso, a duplicidade nos custos do transporte dos funcionários entre as linhas de ônibus do Taboão e do Ipiranga. Promove-se, assim, uma economia de escala nesse serviço oferecido pela empresa. Além disso, não torna imperioso, para o empregado, morar próximo à empresa. Desse ponto de vista, a mudança da fábrica não traz alterações significativas.

A paisagem será alterada, por exemplo, com a desativação da unidade do Ipiranga que, além do esvaziamento das instalações, implicará também na diminuição dos fluxos que a elas se dirigiam, e também pelo conjunto de serviços atraídos pela concentração de mais de mil funcionários da Ford, pelo menos até que outras atividades ocupem o mesmo lugar, demandando outros serviços. Por outro lado, a transferência para o Taboão, não deverá alterar, em si mesmo, a paisagem da região para quem olha de fora da fábrica, na escala do bairro. Mesmo a chegada dos novos funcionários que trabalham na divisão de caminhões, pouco afeta o movimento local, pois não chega aos pés do número de trabalhadores empregados, há alguns anos atrás, nesse local.

As mudanças nas paisagens ocorrem e, mesmo quando não são vistas em uma escala, podem ser em outra. Ou seja, as mudanças internas serão absolutamente visíveis, pois as atividades industriais passarão a ocupar os galpões que estavam praticamente sem utilização.

Na escala do espaço urbano, a nova realidade da região que não atrai investimentos de alguns ramos industriais, particularmente de material de transporte, mas que atrai para outros ramos industriais (citados anteriormente), além do comércio e serviços, passa por um processo de reconversão, com o Estado sendo chamado a investir em infra-estrutura para garantir que o êxodo industrial não se generalize.

Não se pode considerar a região do ABC paulista em processo de estagnação industrial, porque segundo dados do IMES (Já citados), a região apresentou aumento do número de estabelecimentos industriais entre 1988 e 1997 e, segundo dados da Pesquisa da Atividade Econômica Paulista (PAEP) realizada em 1996, 35 por cento das empresas da região tinham investimentos em novos processos ou produtos. Essas empresas "são responsáveis por 80 por cento da produção industrial da região", enquanto "34 por cento das novecentas e vinte e quatro fábricas que montaram novas unidades no ABC entre 1990 e 1996, consideravam importante ou crucial a oferta de serviços técnicos de apoio para poder optar pela região".(Venciguerra, 2000, pág. 50-2).

A espacialidade dos fenômenos, matéria prima da Geografia, é, portanto, observável nas diversas escalas em que se manifesta. Essas escalas estão intimamente relacionadas, sendo quase impossível analisá-las separadas entre si e fragmentadas, pois se interrelacionam e interpenetram, como mostram as informações a respeito da dinâmica recente da Ford Motor Company do Brasil.
 

Notas

(1) Este artigo resume algumas das observações pertinentes à pesquisa de minha tese de doutorado "Espacialidade da produção e do trabalho industrial: uma Geografia da Ford Motor Company na escala do Brasil e do mundo".
(2) Entrevista com o gerente de qualidade da Ford para a América do Sul, realizada em 31/03/99.
(3) Afirmação do coordenador do FPS da Ford Caminhões, em palestra realizada na PUCSP em 01/06/99.
(4) Entrevista com a coordenadora de treinamento da Ford Caminhões, realizada em 22/05/00.
(5) Depoimento do coordenador do FPS da Ford Taboão, em entrevista realizada pelo autor em 09/10/99.
 

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© Copyright Diamantino Pereira, 2002
© Copyright Scripta Nova, 2002
 

Ficha bibliográfica

PEREIRA, D. A nova espacialidade do trabalho: o fordismo e a produção enxuta na Ford.  Scripta Nova, Revista Electrónica de Geografía y Ciencias Sociales, Universidad de Barcelona, Vol. VI, nº 119 (90), 2002.  [ISSN: 1138-9788]  http://www.ub.es/geocrit/sn/sn119-90.htm


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